日本情報産業新聞新春座談会　次世代型ＩＴ企業への道筋を探る(2/3)

2014 3/31公開

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登壇者

㈱ソニックガーデン　代表取締役社長ＣＥＯ　倉貫義人氏

㈱ジャスミンソフト　代表取締役　贄良則氏

㈱戦略スタッフ・サービス　代表取締役社長　戸田孝一郎氏

　―ユーザーに問題も。
　 戸田　もちろん、企業の情報システム部内で変わらないと危機感を持っている方もいます。

　 倉貫　企業の中のシステムには２種類あります。事業部門とＩＴ部門があって、ＩＴ部門が担当するのは、社員全員が使う全社共通のシステムで、ＩＴ部門はそれを優先させます。一方で各事業でもサービスにＩＴが必要とされています。たとえば今、製品を営業展開するためＥＣと連動したキャンペーンサイトを作らなければならないときに、事業部がＩＴ部門に開発を頼みにいっても、ＩＴ部門の立場では１部門のためには作れないんですね。しかし事業部門としては、それでは事業にならない。そうなると、外に頼むかとなる訳ですが、社内にＩＴ部門があるのに外のベンダーを使うのはどうなのか、といったときに、クラウドという仕組みがある。クラウドは経費で使えるしそれならいいだろうと。このように、クラウドがひとつの重要なキーワードになっています。


　 贄　私も今のお話に同意します。ただ、少し違う視点で疑問をぶつけますが、情報システム部門は、このまま黙って解体されるのを待つしかないのでしょうか。プライドもありますし、何らかの反転攻勢に出る必要があります。今までは現場の意見を取り入れるのが難しかったものが、今の話にあったクラウドサービスの登場で、そこに対して情報システム部門はどうするべきかが重要になってきます。なぜ現場のシステムに手を入れられなかったのかというと、保守で手一杯だったからです。持っている予算はそこにしか使えない。人も出せず、予算もない。上に「部門のシステムを作ってあげたい」と話しても予算が下りてこない。そこで、テクノロジーで何か提案できないのか、という部分がこれから考えられてもいいのではないでしょうか。各企業とも、今以上に必要になってくるシステムをどう作るのか、今後もコストは削減される方向で、システム部門がしなければならないことはたくさんある。そのためには、作り方から運用の仕方から見直して次のレベルに到達しないといけません。今のままでは運用保守とレガシーシステムのおもりで手一杯で、先を目指せません。

贄氏

 

納品のない受託開発は新規事業に合うモデル（倉貫）

　―そういった問題を倉貫さんのモデルで打破することは。


　 倉貫　納品のない受託開発を、基幹システムやレガシーマイグレーション問題に適用できないかとよく聞かれます。しかしまだ開始して３年ですし、システム開発の全領域に対応できるとは考えていません。自分たちができるところにフォーカスして取り組んでいます。お客様の９割が、新規事業かスタートアップで、マーケティングの仕組みを開発しています。昔は、お客様の声を聞いて商品に反映させるサイクルが半年から１年だったのですが、今はインターネットができてダイレクトにレスポンスが来るため、すぐにフィードバックしてサービスを変えていかないとユーザーが逃げてしまいます。このような背景で、そういった新規事業で使うシステムを開発することが多いです。我々の顧客層はそういった方々なので、レガシーシステム問題はないのですが、今新規事業のためのシステムを作る方方は、時間がないという問題を抱えています。じっくり要件定義してからシステムを作り、減価償却したら再度作り直すという形では間に合いません。サービスの内容をどんどん変えていかなければならないので、１年後の姿を想定してベンダーさんに発注するというのは相当難しい作業になります。例えば、「これから新規事業を展開しようと考えているのだが、まだ要件定義はできない。システムを内製するか外注するかを判断する際に、要件定義ができないので内製するかといっても、自分たちでエンジニアの良し悪しが判断できないし、評価もできない。一方ベンダーに話をもっていくと、要件定義をしてくれといわれる」と。そこで昔だったらむりやり要件定義したわけです。でも、結局要求どおりにならなくて仕様変更が重なり、もめてしまう。そこでベンダーも、新規事業に対してはリスクを多めにとるようになり、新規事業のシステム開発に、ものすごい額のお金がかかるわけです。その結果インソースもアウトソースもできず困ったぞということで、我々の所に来るわけです。


―どう解決するのですか。

　 倉貫　実際に我々がやっていることはシンプルで、月額定額にしているだけです。月額定額で受託開発をし、そのなかでできる範囲で頑張ります、と。時間契約で月額定額にするとただの派遣です。その違いがポイントで、時間でエンジニアをしばるとモチベーションが落ちるんです。贄さんにもわかっていただけると思うのですが、自分が今まで10回かけていたことがプログラムを組んで１回で済むように、効率化することが技術者のアイデンティティとしてあるのに、時間契約だと、効率化したからといってお昼で帰れるわけでもなく、それがモチベーションにならないのです。

　 贄　エンジニアは突然夜中にひらめいてプログラムを書きたくなるときがあるので、定時でという契約は合いませんね。


　 倉貫　例えば小売店の売り子さんなどは来店したお客さんを相手にするわけですから、時間内そこにいて働くということは重要なのですが、エンジニアはものを作り出す仕事で待ち時間などないので、本来時間契約は合わないものなのです。


　 贄　普段は何も成果を出さなくても日曜日とかに突然思い立ってやることもありますし。

　 倉貫　このように時間で契約するのはナンセンスなので、我々は月額定額制ですが成果だけを約束するという形をとっているのです。私がお客でもそのほうが嬉しいですし。また、要件定義もしません。まずは話を聞いて、１週間から２週間でアジャイルでサンプルを作って見せて意見を聞き、違うところをまた直してを繰り返していく。この方法ならば、新規事業で要件定義がわからなくても大丈夫です。その課程で新しいアイディアが生まれてそれで事業がうまくいくのでしたら、月額定額ですから仕様変更があってもかまいません。普通のやり方だったら、新しいことを思いついてエンジニアに相談するのにも、その間に営業担当者が入って、「エンジニアに直接指示するのはやめてください。新しい機能を追加するのでしたら見積書を書かせてください」となるわけです。その点、我々は月額定額なので、どんどん話を聞きます。見積りも作りません。つまり、サービスを提供しているのです。サービスについて日本人は、「ただでやる」という印象を抱きますが、サービスの本質とは見積りを作らないことです。見積りするのは製造業です。新幹線に乗る際には切符の値段が決まっていて、この荷物であなたの年齢だといくらだとか言いませんよね。なので、我々の手法は新規事業の立上げにフィットするのです。今までなかった領域に第３の選択肢を提供したので、従来のシステム開発の領域ともバッティングしていません。


戸田　ソニックガーデンの手法は、まさにサービスそのものですよね。様々な契約形態があってしかるべきだと思います。

戸田氏

 


　―大手のビジネスモデルでも場所によって使えませんか。


戸田　私は考えればやり方がいろいろあると思います。去年、地方のあるソフト会社が行ったプロジェクトの事例が面白いので紹介しますが、東京のある中堅企業が、それまで利用していたクライアント・サーバー型のシステムを再構築したいという案件がありまして、その案件では、まずＩＴコンサル会社が入って6カ月かけてＲＦＰをきっちりと作り、公開入札をしました。７社が参加したのですが、その中にまったくその中堅企業と付合いがなかったそのソフト会社が参加したのですが、アジャイル開発に取り組んでいる同社がどう提案したかといいますと、残りの６社はウォーターフォール開発ですから、「これだけのＲＦＰでこれだけの機能を実装するのであれば何年でいくらかかります。オフショアでいくら安くします」と見積りするわけです。それに対してそのソフト会社は、「我々はアジャイル方式で作ります。自分たちは、中身はお客様と相談しながら決めます。本当に価値のあるものから実装しましょう」といいました。ＲＦＰに書いてある機能は280くらいあります。それに対して彼らは、「80機能の優先順位を付けてください。そのビジネスに必要な80機能を６カ月間かけてこの値段で受けます」と話しました。それで打ち合わせの結果、作る機能は120になったのですが、その案件は見事同社が獲得しました。ＲＦＰの説明から契約決定まで４カ月かかりましたが、120機能のうちの60がＲＦＰに載っていない機能でした。話をしている時点で、すでにユーザーのビジネスの優先度が変わっているのです。そのソフト会社がアジャイルを使ってどうアプローチしたかというと、「ビジネスの形に合わせて作ります。自分たちは作るキャパシティだけ提供します」としたわけです。実際にプロジェクトがスタートして半年後に終わったのですが、ユーザーからの変更要求は400件以上ありました。実装された機能に至っては、160くらいありました。それだけかかったので赤字になったかというと、まったくそんなことはありません。

変更続きでも黒字になった（戸田）

　―普通の開発手法だと大変なことになります。


　 戸田　ユーザーも大変喜んで、黙っていても次期システムの開発の話になり、プロジェクトが終わる前に契約に至りました。このように、従来型のシステム開発でもアプローチの仕方はたくさんあると思っています。この事例は、人月でなく、お客さんのビジネスにあわせてサービスに重点に置いた１つの例です。

（日本情報産業新聞座談会次世代型ＩＴ企業への道筋を探る　3/3へ続く）

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